経営補佐官 – サービス・報酬

  • 経営補佐官
    中小組織の成長過程に
    右腕人材は必要不可欠

    期待をかける社内人材の
    自立・成長を急かすことなく
    見守り育てていくために

    スマートな選択で、賢い経営を。

経営補佐官 すみた中小企業診断士事務所

経営補佐官とは?

経営・人事・組織マネジメントの「困った!」を「社内で解決できる」ようになるまで、
経営者を支える「右腕人材の育成」「経営チームづくり」
国家資格と豊富な実績を持つ専門家「経営補佐官」がお引き受けいたします。

ご安心ください

成長過程にある中小組織の経営者であれば、誰しも同様に、経営資源の不足、とりわけ経営幹部の人材不足に頭を悩ませることでしょう。

すみた中小企業診断士事務所には、経営幹部機能の補強にお困りの中小組織に対して、ひとつの「解」をご提案する準備があります。

経営幹部機能を補うスマートな選択肢「経営補佐官」です。

3+1の選択肢

「経営補佐官」は、自立型の右腕人材として雇用でも顧問でもない絶妙な立ち位置にあり、経営者のトップマネジメント化に伴走する形態をとりながら、経営幹部機能を補強し、組織の土台を固めます。

支援プランは、組織の状態やお困りごとのボリュームに応じて選べる3+1の計4種類(エントリー、ベーシック、プレミアム、リモート)のサービスパッケージをご用意しております。

社内人材の自立がゴールです

経営者として想い描く成長・発展の実現に向けて、ぜひ現状で「常勤専門人材の新規雇用」や「既存スタッフによる組織再編」を行う場合のリスク・コスト・効果を見積もり、入念に比較なさってください。

いま必要な役割機能は、専門家の活用で十分まかなえることをきっとご理解いただけるはずです。

必要なときに必要なだけ存分に経営補佐官をお役立てください。

経営補佐官が補う幹部機能の例

  • 経営企画室長

    経営戦略立案・事業統括
  • 管理部長

    経営計画策定・予実管理
  • 人事・人材開発部長

    人事戦略設計・採用企画
  • 番頭・後継指南役

    次世代チーム・後継者育成
  • 統括マネージャー

    現場リーダー級人材の育成
  • 社長室長

    本部事務職・補佐役の育成

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よくあるご質問

Q : コンサルティング報酬の相場がわからず不安です。妥当な金額の判断基準はあるのでしょうか?

結論

中小企業の経営支援にあたり妥当な報酬水準は、

コンサルタント1名で、
月1回 訪問先での稼働 2時間 10万円 です。

※訪問対応そのもの以外の移動・拘束時間、準備・調査等の作業を含む想定です。

ご質問ありがとうございます。

公表されている統計情報や、一般的な考え方で計算すると以下にご説明する水準が妥当と考えます。

算出根拠

ひとことで「コンサルティング」といっても、
支援者の保有資格や会社規模、対応人数によって提供するサービス内容が異なり、
結果として、ご提示する報酬額にバラツキが生じます。

報酬額が明示されておらず「お問い合わせ」を必要とする会社が多いのも、
何を解決するためにんなことをするか決まらないと見積もりできない
という事情があるからなのです。

とはいえ、コンサルティングによる支援を受けるか検討する立場では、
単純比較ができずにお困りの方も多いのではないかと想像いたします。

参考までに、コンサルティング報酬はいくらが妥当で、
それはなぜなのか、一般的な報酬計算の仕組みを以下にご紹介いたします。

時間契約(従量制)

ご依頼に応じて作業量を見積もり、支援者の時間単価をかけて計算します。

ご相談や打ち合わせで稼働している時間はもちろん、
移動や調査・準備などの拘束時間も計算対象として明らかにします。

「何をするといくらかかるか」が明確でわかりやすく、
お互いにとって費用対効果が計算しやすいと好む方もいらっしゃいます。

柔軟で便利に活用できる分、比較的単価は高くなりがちですが、
1時間あたりの単価が 1~5万円程度 の範囲であれば妥当ではないでしょうか。

定期契約(定額制)

予め合意した内容に基づき、毎月固定の報酬額で稼働する場合です。

コンサルティングサービスの多くは「問題解決」であるため、
稼働時間や何をするかの見通しを確定させることは困難です。

相談相手として定期的にスケジュールを確保したかったり、
継続的な支援を受けることが望ましかったりする場合など、
中長期的な取り組みの支援に適しています。

厳密な比較は難しいのですが、独自に調査した結果、
経営支援における報酬設定はおおむね次のような水準の印象です。

個人事業主向け:月額 5千~3万円 程度(サロン等の会員サービス含む)
中小企業向け:月額 5~50万円 程度
小規模医療機関向け:月額 8~25万円 程度

※大抵の場合、出張旅費が別途かかります。

※社労士・税理士等が行う独占・代行業務の報酬は、上記相場観とは異なります。

※公的機関を窓口とする経営支援には無料・少額なものもございます。
予算捻出が難しい場合はご検討いただくとよろしいかと存じます。

成果報酬

補助金申請や業績保証など、成果に連動した一定割合を報酬とする場合です。

コンサルタントは「支援先を成功に導くこと」に存在意義があります。
その点、成果報酬は合理的で、本来あるべき姿かもしれません。

報酬の基準は、融資・補助金の受給額、売上・利益額などさまざまですが、
業績に関しては「成果との因果関係」を明らかにしづらいことから、
中小企業の経営支援にあたってはあまり採用されない方法です。

もし、特別事情があって成果報酬の契約を結ぶ場合は、
コンサルタント側の都合で短期的な業績向上に心奪われてしまい、
かえって中長期的な損失をしないよう十分気をつける必要があります。

所属団体の基準に準ずるもの(相場)

ちなみに、中小企業診断士として活動する当事務所は、
一般社団法人 中小企業診断協会の実態調査結果も参考にしています。

【 診断業務・経営指導 】10~16万円
【 調査研究 】7~10万円
【 講演・教育訓練 】13~18万円
【 原稿執筆 】1万円/400字

2016年版の調査では、このような水準が「民間業務の比重が高い中小企業診断士の平均的な報酬額」と報告されています。

Q : 本部スタッフを新たに1名雇用する場合、年間でいくらぐらいのコスト増だと考えればよいですか?

結論

475万円/年+稼働に必要な経費
500~600万円/年 です。

月額になおして40~50万円ほどでしょうか。

※採用活動にかかる費用は上記に含めておらず、別途検討が必要です。

ご質問ありがとうございます。

検討するにあたって、気にはなるもののいざ考えてみると「どうやって計算したらいいか」がわかりにくい部分かと思います。

まずは、わかりやすい数字でざっくり計算してみましょう。

算出根拠

どういった根拠で算出するのか、以下に解説します。

必ずかかる費用

例えば、単純に「諸手当込み月額35万円」「賞与なし」の条件で中途人材を採用し1名増員する場合。

35万円×12ヶ月=420万円 … ①

すこし乱暴な計算ですが「諸手当込み年収420万円ほど」としましょう。

これに、社会保険・労働保険の事業主負担分も考える必要があります。
下記はあくまでも概算です。職種や業種、賃金総額によって変わります。

健康保険料+厚生年金保険料=約50万円 … ②
労災保険料+雇用保険料=約5万円 … ③

それぞれ足します。

①+②+③=475万円/年

単純に雇用し、出勤してもらうだけでこれくらいです。

成果を生むためにかかる費用

実際には、仕事をしてもらうために、

・割り当てる作業スペース
・増加する光熱費
・パソコンや携帯電話などの貸与品
・業務効率化のために導入している有料サービス
・使用量が増える消耗品

といった必要経費も考慮しておく必要があります。

まとめ

以上から、本部スタッフを新たに1名雇用する場合に増える年間コストは、

475万円/年+稼働に必要な費用
500~600万円/年

月額換算で 40~50万円ほど ではないかと考えます。

※採用活動にかかる費用は上記に含めておらず、別途検討が必要です。

選べる3+1プラン

通常「経営補佐官」は、以下3プランのいずれかをご提案しております。

「★☆☆ – エントリープラン」
「★★☆ – ベーシックプラン」
「★★★ – プレミアムプラン」

「リモートプラン」は、名称の通り「訪問なし」のリモート対応を条件にご提案させていただきます。
繁忙などのご事情があり一時的にプランをグレードダウンする場合や、
「経営補佐官が自分に合った手段なのか試したい」
というご要望にお応えする選択肢としてご用意いたしました。

下位プラン説明表記の補足:【 対応不可 ✕ 】【 オプション △ 】

☆☆☆ - リモートプラン

補う幹部機能

経営企画室長 ✕
経営戦略立案、事業統括

管理部長 ✕
経営計画策定、予実管理

人事・人材開発部長 ✕
人事戦略設計、採用企画

番頭・お目付け役 ✕
次世代チーム・後継者育成

統括マネージャー ✕
現場リーダー級人材の育成

社長室長 ✕
本部事務職・補佐役の育成

直接の支援対象

  • 経営者個人
  • 管理職層 ✕
  • 一般職層 ✕

リモートプランでは、経営補佐官のミニマム版として経営者の「やりたいこと」を整理する定例作戦会議にご活用いただけます。

社内研修

リモート対応

  • メール/SNS 無制限
  • 電話 月1回 30分
  • ビデオ通話 ✕

契約条件

戦略ターゲット
経営者自身の対応範囲で
個別の事情に対応

戦略設計単位
個別の事情に対応

初回契約期間
3ヶ月
※更新は都度協議

解約・契約満了

設計単位の残期間に関わらず
社内経営チームが自走できる
と経営者または経営補佐官が
判断次第、双方合意して満了

満足度保証

万一支援内容に事前の想像と
著しく相違があった場合は
アンケートにご協力いただき
初回分の月額報酬を全額返金



月額報酬
3 万円(税別)

★☆☆ - エントリープラン

補う幹部機能

経営企画室長
経営戦略立案、事業統括

管理部長
経営計画策定、予実管理

人事・人材開発部長 △
人事戦略設計、採用企画

番頭・お目付け役 ✕
次世代チーム・後継者育成

統括マネージャー ✕
現場リーダー級人材の育成

社長室長 ✕
本部事務職・補佐役の育成

直接の支援対象

  • 経営者個人
  • 管理職層 △
  • 一般職層 ✕

エントリープランでは、経営者の隣で攻守(企画・管理)の直接的な補強を実現します。右腕人材の効用をお確かめください。

社内研修

リモート対応

  • メール/SNS 無制限
  • 電話 無制限
  • ビデオ通話 △

契約条件

戦略ターゲット
年度計画の進捗管理
年度計画の補正

戦略設計単位
12ヶ月

初回契約期間
6ヶ月
※更新は都度協議

解約・契約満了

設計単位の残期間に関わらず
社内経営チームが自走できる
と経営者または経営補佐官が
判断次第、双方合意して満了

満足度保証

万一支援内容に事前の想像と
著しく相違があった場合は
アンケートにご協力いただき
初回分の月額報酬を全額返金



月額報酬
10 万円(税別)

★★☆ - ベーシックプラン

補う幹部機能

経営企画室長
経営戦略立案、事業統括

管理部長
経営計画策定、予実管理

人事・人材開発部長
人事戦略設計、採用企画

番頭・お目付け役
次世代チーム・後継者育成

統括マネージャー △
現場リーダー級人材の育成

社長室長 ✕
本部事務職・補佐役の育成

直接の支援対象

  • 経営者個人
  • 管理職層
  • 一般職層 △

ベーシックプランでは、経営者と管理職層の支援に集中。組織外第三者の立場を効果的に用いて経営チームを強化します。

社内研修

リモート対応

  • メール/SNS 無制限
  • 電話 無制限
  • ビデオ通話 △

契約条件

戦略ターゲット
年度計画の進捗管理
年度計画の策定

戦略設計単位
24ヶ月

初回契約期間
6ヶ月
※更新は都度協議

解約・契約満了

設計単位の残期間に関わらず
社内経営チームが自走できる
と経営者または経営補佐官が
判断次第、双方合意して満了

満足度保証

万一支援内容に事前の想像と
著しく相違があった場合は
アンケートにご協力いただき
初回分の月額報酬を全額返金



月額報酬
15 万円(税別)

★★★ - プレミアムプラン

補う幹部機能

経営企画室長
経営戦略立案、事業統括

管理部長
経営計画策定、予実管理

人事・人材開発部長
人事戦略設計、採用企画

番頭・お目付け役
次世代チーム・後継者育成

統括マネージャー
現場リーダー級人材の育成

社長室長
本部事務職・補佐役の育成

直接の支援対象

  • 経営者個人
  • 管理職層
  • 一般職層

プレミアムプランでは、対象の制限なく全社を総合的にサポート。名実ともに経営の支柱として組織の成果につなげます。

社内研修

リモート対応

  • メール/SNS 無制限 優先
  • 電話 無制限 優先
  • ビデオ通話 月1回 30分

契約条件

戦略ターゲット
年度計画の進捗管理
中期計画の策定

戦略設計単位
36ヶ月

初回契約期間
6ヶ月
※更新は都度協議

解約・契約満了

設計単位の残期間に関わらず
社内経営チームが自走できる
と経営者または経営補佐官が
判断次第、双方合意して満了

満足度保証

万一支援内容に事前の想像と
著しく相違があった場合は
アンケートにご協力いただき
初回分の月額報酬を全額返金



月額報酬
30 万円(税別)

お約束

「社内経営チームが自走できるようになった」と経営者にご判断いただいた時点で経営補佐官の役目は終わります

基本的には、各プランで想定する「戦略設計単位」にて支援の全体像を計画いたしますが
特定期間の契約継続を強制するものではございません

稼働月のみ双方事前合意の契約報酬をご請求いたします

伴走から自走へ

これは経営補佐官としての信念であり、お約束です。

問い合わせようか判断に迷われている方へ

「もしうちにも経営企画室長がいたら…」「経験の浅い人事をサポートしてくれる人がいたら…」等、ご想像いただけているでしょうか。

ここまで目を通していただいたことが、経営幹部にどのような役割や成果を期待しているのか、本当に外部の支援は必要か、ひととき立ち止まってお考えいただく機会となっていましたら幸いです。

経営補佐官の活用が効果的に機能する組織には、ぜひご支援をさせていただきたいと考えております。ただ一方で、適当でない場合には「現状の自分たちにとって経営補佐官は不要だ(他の選択肢がある)」ということをしっかりとご理解・ご納得され、次のステップへと進んでいただきたいとも考えるのです。

要・不要の判断材料に不足やご説明の必要がございましたら補足を喜んでご提供いたします。お問い合わせフォームよりお気軽にお知らせくださいませ。

すみた中小企業診断士事務所
代表 角田 紘一

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